Jakob Hassing Pedersen

Når borgerens mål er omdrejningspunktet, må de professionelle lære på tværs

Tværgående samarbejde kalder på tværgående læring om samarbejdet blandt de aktører, som hver især bidrager til at fremme borgerens mål. En vej frem er at etablere fælles læringsrum på tværs af teams og enheder, f.eks. i form af supervision, så aktørerne kan lære af og i samarbejdet undervejs. Det kræver modige ledere, som tror på ideen og kan rammesætte læreprocessen.

Af Jakob Hassing, cand.psych. og partner i Supervisionshuset. Teksten har været bragt som faglig artikel i tidsskriftet Social Udvikling, som udgives af Socialt Lederforum, nr. 2, 2020.

Et vigtigt omdrejningspunkt i socialfaglige og pædagogiske indsatser er borgerens egne mål. Fra målene bliver formuleret, for eksempel i en handleplan i samarbejde med en sagsbehandler, og til de bliver realiseret er der imidlertid ofte et stykke vej. Det er en proces, hvor flere aktører med forskellige slags fagligheder, somme tider fra forskellige organisationer eller fra forskellige enheder i den samme organisation, skal spille konstruktivt sammen, for at målene fortsat kan være retnings- og meningsgivende.

Denne artikel beskæftiger sig med, hvordan borgerens mål kan fastholdes, formidles, koordineres og evalueres, når borgeren vandrer rundt i systemerne – med ham eller hende som dén aktør, der alene og i sidste ende kan afgøre, om processen fra formulering til realisering har givet mening. Og artiklen rummer bud på, hvordan samarbejdet om og med borgeren kan bindes sammen, så overblikket bevares.

Det er nemlig som oftest et dobbeltrettet samarbejde, der skal til – med borgeren med så meget borger-involvering som overhovedet muligt, og om borgeren i form af et tværgående samarbejde med inddragelse af alle relevante tilgange og forståelser.

Målene må hverken glemmes, fragmenteres eller formuleres, så borgeren ikke kan genkende sig selv i dem. Det må heller ikke være tilfældigt, hvordan og hvornår der følges op på dem. Af mange grunde er samarbejdet derfor vigtigt.

Mål som retningsgivende for samarbejdet

Borgeren inviteres til en dialog om mål for en given indsats, og sagsbehandleren udarbejder en handlingsplan. Det er et arbejde, som involverer en række fremtidige omsorgs-, udviklings- eller behandlingskontekster, fordi målene skal indfries gennem en indsats ud i fremtiden. 

For at målene kan være meningsfulde og virksomme, skal de opfylde nogle kriterier. De skal være formuleret i dialog med borgeren og således være betydningsmæssigt og sprogligt genkendelige for ham eller hende, give mening også udover den umiddelbare situation og implicere konkret handling. Det skal samtidigt kunne afklares og identificeres hvem der gør hvad, tidshorisonten fastsættes, og det skal afklares, hvornår, hvordan og af hvem der følges der op på målene i en evaluering.

Målene skal nu transporteres videre til de professionelle aktører, der skal arbejde videre med borgeren. Det kan for eksempel være pædagoger på et bo- eller aktivitetstilbud. Alle aktører har deres faglige forståelser og tilgange med sig ind i arbejdet, som enten foregår i en samtidighed eller i en rækkefølge, som planlægges nærmere. Udgangspunktet er i alle tilfælde, at målene er retningsgivende for samarbejdet.

Flere temaer i borgerens liv kan kalde på et tværgående samarbejde, for eksempel helbred, social og relationel situation, uddannelse, aktivering eller job samt udvikling af færdigheder, som kan gøre det muligt for borgeren at udvikle større selvstændighed. Derfor kan forskellige aktører komme på banen: Familieafdelingen i den kommunale forvaltning, Jobcentret, distriktspsykiatrien, hjemmevejledere, botilbud, kontaktpersoner, mentorer m.fl.

Eksempel: En ung mand i begyndelsen af 20erne med kognitive og psykiske udfordringer visiteres af sagsbehandleren til egen bolig, så hans selvstændighed kan fremmes. Det er dog ikke nok med en bolig. En støttekontaktperson skal støtte manden i botræning, og han bliver desuden tilknyttet et aktivitetssted, så han både får øget livskvalitet og udvikler nogle personlige, sociale og arbejdsmæssige kompetencer. Medarbejderne på aktivitetsstedet får indsigt i mandens samlede livssituation for at kunne arbejde pædagogisk konstruktivt med ham, og alle fagpersoner mødes for at finde ud af, hvordan målet om øget selvstændighed konkret kan understøttes – hvor der tages højde for både hans ressourcer og udfordringer – og hvordan de samarbejder bedst muligt ud fra målsætningen.

Når mål er blevet formuleret og accepteret, transporteres de videre på tværs af enheder, fag og organisationer. De skal derfor være et dynamisk procesredskab, som fastholder borgerens udviklingsretning på en meningsfuld måde, hvor de fagprofessionelles handlinger så at sige griber ind i hinanden med en gensidig påvirkning til følge. 

Mål opnås ikke, blot de står på et stykke papir eller siges højt. Jeg anvender udtrykket ’transport’, fordi det implicerer bevægelse både formelt, organisatorisk, samarbejdsmæssigt og mentalt. Målene bliver transporteret på tværs af systemer som led i et samarbejde, hvor hver af de samarbejdende aktører skal kunne finde frem til, hvordan de bidrager til dem. Målene fortolkes af aktørerne, så de giver professionel mening, der kan omsættes i handling, og hele tiden med borgerens synsvinkel for øje. 

I tekstboksen er skitseret en række fokuspunkter, som i skematisk form illustrerer retningen fra målformulering til målopnåelse. I praksis behøver arbejdsprocessen naturligvis ikke at foregå så skematisk.

Helhedssyn og fællesskab 

Samarbejdet sker på tværs af systemer med forskellige kulturer, tilgange, arbejdsprocedurer m.v. Disse systemer skal kunne virke sammen, for at der kommer den ønskede effekt ud af indsatsen. Vigtige kontekster, hvor mål formidles og drøftes, er netværks- og (sam)arbejdsmøder. 

Alle som indgår i samarbejdet, skal finde ud af, hvordan de bedst bidrager til, at målene opnås. For at kunne lykkes med at bevare borgerens perspektiv, må der skabes et helhedssyn blandt de fagprofessionelle, hvilket sker, når borgerens mål ikke fortolkes ind i en tilpasning til et eller flere systemer, men systemerne derimod, ud fra de kvaliteter de hver især har, i fællesskab understøtter borgerens mål. 

Det er ikke sikkert, aktørerne har det fulde overblik over situationen/opgaven, eller på forhånd ved, hvordan de kan bidrage til, at målene nås. Det indebærer, at hver aktør må være åben for at lære undervejs. Hvordan samarbejder de om de konkrete mål? Hvor er udfordringerne, og hvordan håndterer de dem?

En klassisk arbejdspsykologisk definition af samarbejde kan metaforisk udtrykkes med en gammeldags, trebenet malkeskammel: Samarbejde er baseret på 1) fælles mål, 2) gensidig tillid og 3) medindflydelse. Alle tre komponenter må være til stede, ellers skvatter malkeskamlen sammen, og disse komponenter kan i samarbejdets gode ånd inddrages i en fælles refleksion for at øge kvaliteten af dette samarbejde.

Læringen sker både i selve arbejdsprocessen, når de forskellige aktører virker ind på hinanden, og i forhold til borgerens egen udviklingsproces undervejs. Læringen har afgørende betydning for aktørerne, ikke mindst i deres kontinuerlige, balancerede afvejning af borgerens muligheder for at nå målene med støtte (ressourcerne) og de udfordringer, der kan vanskeliggøre at de helt eller delvist nås (bekymringerne eller problemerne) – og dermed for, hvordan tilgangen til borgeren til stadighed kan kvalificeres. Det er også her, uenigheder tages op og drøftes, så man lærer af dem, frem for at de bliver gjort uhåndterbare.

Eksempel: En gruppe fagpersoner med forskellig socialfaglig, sundhedsfaglig og pædagogisk baggrund så meget forskelligt på en kvindes situation. Hun boede på et socialpsykiatrisk botilbud. Der var forskellige opfattelser af, hvordan man bedst afhjalp nogle af kvindens helbredsmæssige og relationelle problemer. Hun havde givet udtryk for, at hun gerne ville leve et mere aktivt socialt liv, men dels var hun præget af ambivalens, dels vanskeliggjorde hendes helbred nogle konkrete aktiviteter. Fagpersonerne måtte for det første vedkende sig uenigheden og dernæst se den som en konstruktiv forudsætning for at komme videre. Der blev prioriteret i rækkefølgen af indsatser og skabt overblik over, hvem der gjorde hvad – og oplevelsen af at arbejde mod fælles mål og i gensidig tillid til hinanden blev genskabt.

Relationel koordinering

Begrebet om relationel koordinering er relevant i denne sammenhæng. Organisationsforskeren Bo Vestergaard, forfatter til bogen Relationel koordinering i praksis, fremhæver betydningen, af at de samarbejdende parter integrerer hinandens viden og handling i en fælles indsats. Med en organisatorisk og tvær-organisatorisk præmis om, at man ikke på forhånd kan planlægge en proces på en forudsigelig måde, er det betydningsfuldt, at aktørerne mødes og samskaber viden, som kan omsættes til fælles retning og plan – og således handle koordineret.

Mødekontekster som netværks- og (sam)arbejdsmøder er vigtige og nødvendige for en koordinering af samarbejdet. I nogle mødekontekster er det vigtigt og måske afgørende, at borgeren selv og eventuelt de pårørende involveres, både med hensyn til ”den psykologiske kontrakt”, som angår den gensidige forventningsafstemning, og på de praktiske aftaler, som ofte må indgås, for at processen mod opnåelsen af målene kan fortsætte. 

Det er også her, at det foreløbige samarbejde kan evalueres og om nødvendigt justeres. Det er her, de samarbejdende parter kan genbesøge og genforhandle formålet med indsatserne, med eller uden borgerens tilstedeværelse, men i hvert fald med borgerens mål og perspektiv for øje. 

Supervision som læringskontekst

Mødekontekster er altså også læringskontekster. Supervision er en sådan møde- og læringskontekst. Imidlertid er der ikke en udbredt tradition for, at supervision organiseres og igangsættes på tværs af systemer og organisatoriske enheder. Ved tværgående supervision samles i sagens natur aktører, som til dagligt har forskellige ledere, hvilket i sig selv kan være uvant og samtidig rejser spørgsmålet, hvem der er tovholder på supervisionen og har ansvar for dens effekt på det efterfølgende samarbejde? 

Der kan opstå nogle organisatoriske, faglige og mentale barrierer for at arbejde med læring på tværs. Omvendt kan gevinsterne være store, når professionelle aktører undervejs i samarbejdet mødes og sætter fokus på, hvad de lærer af samarbejdet med afsæt i den konkrete opgave formuleret som mål af borgeren.

Eksempel: Sagsbehandleren og den social- og sundhedsassistent, som havde med borgeren at gøre, tog med til en supervision, som en gruppe støttekontaktpersoner havde fået iværksat. Alle var nysgerrige på, hvordan de kunne forbedre situationen for en mandlig borger, som levede ret isoleret i sin bolig. Hvordan kunne de enkelte fagpersoner profitere af de andres viden og erfaringer – og hvordan blev de klare på, hvordan de hver især håndterede deres opgaver og samarbejde med manden? Det satte supervisionen spotlys på.

Når supervisionen bringes på bane som en mulighed for at skabe kvalitet i borgerrettede opgaver, som kræver tværgående indsatser, er det for at gøre opmærksom på, hvor afgørende også kvaliteten af selve samarbejdet er. Ifølge den tysk-amerikanske innovationsforsker Otto Scharmer beror kvaliteten af ens arbejde på den tilstand, man befinder sig i, mens man udfører opgaven. På samme måde kan man om samarbejdet sige, at det beror på den tilstand, de samarbejdende aktører bringer sig i – deres samklang – når de i fællesskab skal arbejde mod borgerens mål.

De skal være lydhøre, engagerede, empatiske, nærværende, fortolke målene loyalt og meningsfuldt og hele tiden undersøge, hvordan de kan bidrage fagligt, og hvad målet – som proces og resultat – indebærer set fra borgerens perspektiv.

Læring indebærer ændring af adfærd. Fortsætter man med at reproducere sine rutiner, forandres intet. Og systemerne og deres aktører lærer ikke noget af hinanden, som har en effekt. Det kræver åbenhed, engagement og parathed til at ændre præmisser, rutiner og handlestrategier på vegne af det system, den enkelte aktør repræsenterer. Muligvis kan afsættet i en konkret opgave føre til justeringer i samarbejdet på også et mere generelt niveau?

Den tværprofessionelle supervision kan således bringe nye opdagelser på tværs af samarbejdet, større gensidig forståelse og afklaring af, hvad der virker bedst i samarbejdet. Denne form for supervision har først og fremmest til formål at sætte fokus på, hvad aktørerne kan lære af samarbejdet i borgerens tjeneste og dermed også, hvordan de samarbejder om koordinering, monitorering og evaluering af målene. Afsættet er hele tiden borgerperspektivet og helhedssynet på opgaven.

Ledelsesmæssigt mod 

Det kræver mod og villighed til at se på sin egen praksis og motivation til at afsøge nye samarbejdsmæssige handlestrategier. Også ledelsesmæssigt indebærer den tværprofessionelle supervision nogle udfordringer. Den enkelte leder skal have modet til at overlade styring af læringskonteksten til ledere fra andre enheder, om nødvendigt. Måske de involverede ledere også selv kan etablere et fælles forum på tværs? For på den måde at skabe øget tvær-organisatorisk læring også på ledelsesmæssigt niveau?

Så hvad kræver tværprofessionel supervision af ledere? Først og fremmest at kunne se ideen og perspektivet med, at aktører mødes på tværs for at lære af erfaringerne i samarbejdet. De skal kunne se formålet i at sætte et fælles og gensidigt rettet fokus på samarbejdet, både konkret og generelt, som kan smidiggøre processerne, og som fører til, at borgerens mål opnås. Lederne skal bakke op, opmuntre og udfordre, facilitere og rammesætte de tværgående læreprocesser; hele tiden ud fra et perspektiv om at der skabes kvalitet for borgeren. 

Inspireret af begrebet om mentalisering, som handler om ”at se sig selv udefra og andre indefra”, kunne man sige, at intentionen i høj grad går ud på at se sin egen organisation udefra og samarbejdspartnerne indefra. 

På den måde kan kulturer og ellers faste forestillinger om, hvad der kan lade sig gøre og hvorfor ”vi gør som vi gør” blive udfordret – og læring finde sted.

Fokuspunkter (her formuleret som eksempler på spørgsmål) i samarbejdsprocesser med og om borgeren fra målformulering til målopnåelse